邓德隆《新定位时代》：在竞争洪流中找到自己的位置,下面一起来看看本站小编澎湃新闻给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
澎湃新闻记者 钱雪儿
1969年，杰克·特劳特在美国《工业营销》杂志发表论文《定位：同质化时代的竞争之道》，首次提出商业领域的“定位”概念，并成立了以自己名字命名的战略咨询公司。50多年来，定位作为企业战略的核心，已经逐步成为全球越来越多企业家的共识而被广泛地实践。
2002年，邓德隆创建了特劳特中国公司，并创造了以加多宝凉茶为代表的一批中国本土神奇案例，2017年，杰克·特劳特任命其为特劳特伙伴公司新一任全球总裁。日前，邓德隆新书《新定位时代》在上海举行发布会，在他看来，如今的定位已经超越传统商业层面的意义和价值。
活动现场
《新定位时代》由上海三联书店出版，在新书首发式上，作者邓德隆、上海三联书店总编辑黄韬、分众传媒董事长江南春、亚朵集团社会责任负责人喜子等人分享了“新定位时代”的企业战略突围之道，诠释了定位在引领企业战略、重塑行业格局中的核心作用，并为中国企业未来如何在低障碍、无边界、全时空的商业环境下，突破疫情、竞争等外界因素的不利影响，实现高质量发展进行了解读与应用指导。
由特劳特首次提出的“定位”是企业战略领域的重要概念，指的是企业要针对竞争找到对自己有利的独特位置，这一概念改变了企业家和管理学者看待企业战略的思维范式，并潜移默化地影响到国际学术界，形成了以哈佛商学院迈克尔·波特教授为首的“定位学派”，成为战略学界的主流。
《新定位时代》集中呈现了邓德隆20年来对战略定位理论的前瞻思考和实践经验，并融入哲学思辨与美学思考，是对定位知识体系的丰富和发展。该书以当事人的第一视角，权威复盘作者亲自操刀的众多定位案例，例如郎酒、方太、老乡鸡、徐记海鲜、妙可蓝多、明月镜片等，为提升中国企业竞争力提供了有效工具。
在新书首发式上，上海三联书店总编辑黄韬表示，《新定位时代》带来了许多突破性的思维方式，尤其是从哲学视角将定位理论和中国传统文化联系起来的理论探索，令人耳目一新。在当前动荡不安、竞争激烈、疫情频发等风险因素叠加的大背景下，对于定位思维的掌握与学习能够对提振企业家信心起到重要作用。
《新定位时代》责任编辑、上海三联书店首席编辑匡志宏详细介绍了新书的来龙去脉。“定位凝聚着穿透时间的智慧，没有独一无二的定位，无论企业、组织还是个人，在未来都很难成功。”书中的每个章节都是独立内容，可以从任意一章开始，适合现在读者的阅读习惯。有些章节轻松易懂，适合刚入门的初级读者，有些章节极为烧脑，适合高阶读者。
在随后的对话上，作者邓德隆和分众传媒董事长江南春就“新定位时代，企业如何战略突围”的话题展开了讨论。邓德隆指出，虽然今天的商业环境已经发生了许多变化，但定位理论不仅没有过时，反而更有力量。由于现代管理的成功，无数企业都有能力满足顾客的需求，但如果没有定位搭一座“鹊桥”，企业和顾客可能永远见不了面。他以最新的案例，生动诠释了定位在企业战略突围过程中发挥的决定性作用。随着移动互联网和人工智能等高科技的演进，企业的经营效率更高，市场竞争也变得更加激烈。曾经行之有效的“日拱一卒”的持续改善,“质量更好一点”“成本更低一点”的改进方法，现在已经无法从根本上改变企业的战略处境。只有实现战略跃迁，才能离开四分五裂、岌岌可危的脚下位置，来到一个水草丰茂的新大陆。“战略定位决定了企业的行业地位。”他说道。
江南春在对话中指出，企业想在竞争中突围，是需要企业家具备相当洞察力的。尤其处在百年未有之大变局下，中国企业家更需要认真思考“我们从哪里来，我们是谁，我们到哪里去”的问题，找到企业存在之根——定位。他认为，邓德隆对哲学、美学的研究非常深入，并由此洞察中国人的文化心理结构，体察中国消费者的心智构成、思维方式、行为模式、情感态度、审美趣味，这也让他对企业战略的认识更加深刻，因此能够穿透时间和周期的束缚，二十年来和众多企业家联手创造了许多神奇案例。
《新定位时代》
责任编辑：陈诗怀
校对：栾梦
每经记者：宋钦章 每经编辑：陈星
6月2日，青岛银行举办金融互联互通支持青岛经济高质量发展主题论坛暨青岛银行资产托管战略发布会。青岛银行发布了支持金融互联互通的“海贝”计划，全面开启资产托管业务展业之路，准备在传统业务之外的领域开疆拓土。
活动现场 图片来源：每经记者 宋钦章 摄
在活动上，青岛银行首席经济学家刘晓曙发表主题演讲时表示，当下银行业竞争加剧，在传统的存贷等业务之外，商业银行正积极寻找既能带来利润，又能有效控制风险的第二增长曲线，轻资本转型不失为一个重要发展方向。“托管业务具有轻资本、轻资产、轻成本和低风险的特点，能提升商业银行的非利息收入和ROE。”
他认为，国内资产托管业务当前处于高质量发展阶段，特点是市场规模持续稳步扩张，同时竞争加剧，创新驱动发展成为主流。未来将进入存量博弈阶段，预计2035年市场集中度大幅上升，市场出清，强者恒强，并出现若干家具备国际竞争力的托管巨头。
在刘晓曙看来，资产托管资质是“含金量”极高的金融服务牌照，对金融业发展意义重大，他强调了资产托管的两大重要功能——信用补充和互联互通。
“资产托管业务最主要的目的是保护投资者权益，托管机制依托银行信用，银行作为第三方，监督基金管理人的投资行为，实际是对社会信用的补充。另外，托管通过独立监督、风险管理、信息披露等来降低投资风险，有利于市场信息的更好流动，提高投资者参与市场交易的意愿，增强金融市场的活跃度和互动性，还可以助力金融机构和投资者跨越地域限制，有效促进金融市场的深度融合发展。”刘晓曙表示。
每日经济新闻
导语
行业的危机，往往也是市场洗牌的契机，谁能在新的格局里占领新的高地，谁就能赢得更大的机会。所以企业家一定要有超前的竞争意识，找到一个市场优势，做到极致，才不会被超越。
｜01｜
一个县城走出的两家世界500强
上个世纪的中国商圈有句话叫“无浙不成市”，讲的就是浙商在中国商业史上的辉煌历史，直到今天，浙江这个地方仍然是中国商业气息最浓厚的地方。在这片商业浸透的土地上，有这么一个地方格外值得注意——萧山。
这个地方有多特别呢？一个200万人的县城，硬是走出了两家世界500强企业：恒逸集团和荣盛控股，两家都是石化化纤行业的龙头企业，而且都是低调做实业的公司。
荣盛控股以营业收入447.259亿美元首次登上2021年《财富》世界500强，排名第255位，恒逸集团则以385.62亿美元的营业收入位列第309名。要知道石化化纤行业里，中石油、中石化是当之无愧的“巨无霸”，因此恒逸集团和荣盛控股的成绩不可谓不难得。
荣盛控股自然不必说，一体化完整产业链带来的优势足以让其立稳脚跟；相比之下恒逸集团从一家濒临破产的县城袜厂，到营收超2000亿的行业巨头，这中间的故事更值得说道。
和许多大型民企一样，恒逸集团也是从地方集体企业改制走出来的民营企业，他的前身是成立于1974年的衙前公社针织厂。这家工厂的设立是为了解决14名干部职工子女的劳动问题，因此工作也非常简单，就是缝制半成品袜子，工厂里也只有几台简陋的手工袜机。
1980年后，针织厂陷入了严重亏损，针织厂决定自救，购进有梭织机生产服装面料，更名萧山色织厂，但经营效益并没有好转。直到邱建林的上任，才让濒临倒闭的萧山色织厂实现了盈利，不过这已经是快10年后的事情了。
｜02｜
没有倒闭的行业
只有倒闭的企业
1981年的邱建林才年满18岁，刚进入村办珍珠养殖厂工作，带领工友自己动手培育河蚌，因为工作出色，邱建林很快成为养殖厂的核心人物。
1983年，他了解到三角帆蚌这个新品种，花了大力气从外地引进来，此后养殖厂产珠量稳步上升；1985年又担任珍珠饰品工艺厂厂长，成了远近闻名的“养珠老大”。
1988年萧山撤县设市，正式迈上了城市化和工业化发展的新台阶。邱建林也意识到了这次机会，与人合伙购置了14台织布机，办起了萧山工艺布厂，第二年邱建林的工厂就办得有声有色。
于是，镇党委书记找邱建林，希望他前往衙前丝绸化纤布厂担任副厂长，负责生产和销售工作。当时的衙前丝绸化纤布厂是全镇亏损最严重的集体企业，邱建林从管理抓起，第二年就成了全镇效益最高的企业。
1991年8月，衙前镇党委书记把另一家濒临倒闭的企业也交给邱建林，也就是改名后的萧山色织厂。邱建林上任厂长的时候，全厂账面资金有260万，但银行负债就有200万，也就是说全厂仅有60万净资产，还要养活200多名工人。
这些工人60%以上小学都没有毕业，文盲也不在少数。面对这样的场景，邱建林知道谈技术、谈市场调研都不现实。邱建林找到自己的朋友，对他说：“我刚去色织厂，两眼一抹黑，你给我一个品种做做。”
朋友给了他中华呢，一种做西服和套装的料子，这只布料一上市就被抢购一空，没有抢到的人排队交钱买，利润高达20%。邱建林对此的感受是：“今天把它拿来，两天以后变钱了”，靠着这款火爆的布料，萧山色织厂在年底就实现了盈利。
萧山色织厂这一次赌注，赶上了改革时代的红利，大家对服装的审美一下提升了，好面料一出厂就供不应求，类似萧山色织厂这样的集体企业，路子没走歪的，都迎来了一波复兴。
所以企业家朋友一定要相信：没有倒闭的行业，只有倒闭的企业，找准行业的机会窗口，就能赶上时代发展的红利。
｜03｜
行业的危机
往往也是市场洗牌的契机
回到恒逸集团，如果说1991年邱建林带领工厂盈利是保下了日后世界500强的种子，1994年开始的改制转型，就是让恒逸集团彻底实现腾飞的基石。当年10月，响应《公司法》实施，浙江恒逸集团有限公司正式成立，两件大事被摆上桌面，一是改制，二是敲定集团业务方向。
第一件事进行得非常顺利，邱建林的成绩有目共睹，1997年恒逸集团就成了一家民营企业，邱建林成为实际控制人。第二件事的推进却出现了意外。
1995年由邱建林主导建立的化纤纺丝、织造、印染一条龙的生产经营体系已经卓有成效，产值接近4亿元，年利润也达到2000万。然而到1998年，东南亚金融危机爆发，国内纺织业出口严重受阻，浙江纺织企业直接倒闭了一半以上。
恒逸集团尤其能体会到行业遇冷的疼痛，为了保持企业竞争优势，邱建林费尽口舌说服董事会断臂割肉，集中精力主打化纤业务，使得恒逸集团幸免于难。今天看来，这个决定正确无比，恒逸集团2000年产值突破8亿元，利润近5000万元，其中化纤产值占70%、利润占86%。
恒逸集团也开始建立合作关系网，以前的竞争对手被拉上恒逸集团“合作-发展-扩张”的轨道，借以合作资源，恒逸集团形成了独一无二的「涤纶+锦纶」双产业链驱动模式，跻身全国民营石化企业前列，最终登上世界500强的席位。
纵观恒逸集团的发展，两条线贯穿其脉络，一是时代的机会窗口，二是超前的竞争意识。因为赶上改革开放，恒逸集团避免了夭折；发现了新材料的风口，恒逸集团走上了更大的舞台；因为打通了产业链，恒逸集团最终得到了世界级企业的门票。
所以很多企业家都需要明白:行业的危机，往往也是市场洗牌的契机，谁能在新的格局里占领新的高地，谁就能赢得更大的机会。
今天很多企业家觉得疫情过后的生意不好做了，事实上不是生意不好做了，是赚钱的逻辑变了，在新时代你要去适应新的商业环境、去熟悉新的商业规则，你才能架构出新的商业模型，才能赚到钱，而不是一味等着生意上门。
我是沈海涛，拥有二十余年投融资操盘经验、百余家企业资本运营的实战商业教练。想要了解企业成长背后的逻辑、财富增长的故事、操盘的真实案例、传统企业如何转型升级？关注我，为大家剖析企业基因，解读商业密码。
关注微信
